» Менеджер по персоналу и линейный руководитель: сотрудничество или противодействие?


Менеджер по персоналу и линейный руководитель: сотрудничество или противодействие?


21.03.2010

Основная цель работы менеджера по персоналу — разработка и реализация кадровой политики компании. Наиболее частой проблемой в сфере управления персоналом является не недостаток средств или компетентности HR-специалиста, а сложности его взаимодействия с руководителями подразделений, в которых внедряются те или иные управленческие инструменты.
Менеджеры по персоналу сломали не один десяток копий в борьбе с непониманием и сопротивлением линейных руководителей при разработке и внедрении корпоративной кадровой политики. Как донести целесообразность и правильность ваших идей и предложений? Как должна распределяться ответственность между менеджером по персоналу и линейными руководителями организации? Каким образом показать руководителям подразделений выгоды внедрения тех или иных кадровых инструментов и технологий?

Теоретики или новаторы?

В сознании линейных руководителей существует ряд стереотипов относительно службы персонала. Часто последних воспринимают как группу теоретиков-исследователей. В реальной практике управления результаты деятельности такого HR-подразделения слабо применимы, и все, на что оно способно, — ведение кадрового делопроизводства и первичный подбор персонала.
К сожалению, это мнение имеет под собою некоторые основания. В начале 90-х годов прошлого века, в период перехода к рыночной экономике, отделы кадров постсоветских организаций и предприятий претерпевали серьезные изменения. Возникали новые функциональные области, в которых кадровики слабо ориентировались. Многие предприятия просто переименовали отделы кадров в службы, департаменты управления персоналом, функционально не изменив содержание их деятельности. Но кадровая работа «по старинке» в непривычных, динамично меняющихся условиях была неэффективна. Возрастали требования к уровню компетентности сотрудников кадровых служб, к уровню принятия решений в рамках управления персоналом. На рынке труда появилась масса молодых специалистов с дипломами психологов, и эти работники стремились занять вакансии менеджеров по персоналу (не представляя, впрочем, чем им предстоит заниматься в этой должности).
Специфика службы управления персоналом современной коммерческой организации состоит в том, что данное подразделение наряду с прочими выполняет функцию своеобразного штаба, центра инноваций в компании. Именно разработка, апробация и внедрение новых, ранее не использовавшихся инструментов и технологий управления персоналом — вот основная концепция функционирования HR-службы. Реализация этой функции невозможна без участия линейных руководителей. Как же выстраивается система внутренних коммуникаций службы управления персоналом и линейного менеджмента?
Основой любой управленческой деятельности является планирование. Говоря о планировании в системе управления персоналом, необходимо выделить три основных его вида, исходя из сроков и значимости целей.
1. Стратегическое планирование охватывает весь спектр работ в рамках реализации кадровой политики организации. К нему относятся разработка и внедрение отдельных систем, таких как системы найма, адаптации, обучения, оценки персонала. Стратегический план создается на длительный срок (минимум год), а работы по отдельным целям выделяются в проекты.
Стратегическое планирование распространяется на всю компанию, а потому взаимодействие (в том числе в виде мозговых штурмов, обучающих семинаров, мастерских и т.п.) осуществляется с руководителями всех структурных подразделений. На этих мероприятиях роли модератора и внутреннего консультанта могут играть как привлеченные специалисты, с которыми в ходе работы над проектом взаимодействует менеджер по персоналу, так и он сам.
2. Тактическое планирование осуществляется на уровне конкретных подразделений. В ходе тактического взаимодействия выполняются задачи, которые ставят перед службой персонала линейные руководители. Это происходит в рамках уже формализованных и регламентированных бизнес-процессов при решении вопросов, связанных с подбором персонала, приемом на работу, адаптацией, обучением сотрудников, системой оплаты труда и пр. Тактические планы охватывают срок от одного до трех месяцев.
Поскольку тактические задачи касаются отдельно взятого подразделения, взаимодействие в данном случае будет индивидуальным, например, в форме рабочих встреч с руководителем этого подразделения.
3. Оперативное планирование направлено на организацию работы службы управления персоналом для реализации планов двух предыдущих уровней. Оперативный план — это внутренний план HR-подразделения, который создается в целях оптимального распределения ресурсов и охватывает временной интервал от недели до месяца.

Заручиться поддержкой и быть на шаг впереди

Итак, на первый взгляд все просто: пара дней — и планы готовы. Можно приступать к реализации — но тут и начинаются проблемы. Оказывается, что на первое совещание по внедрению системы обучения половина руководителей не явилась, а пришедшие не проявили никакого интереса. Как же так? Ведь это нужно в первую очередь им! Менеджер по персоналу, не получая отдачи, теряет всякий энтузиазм. В чем причина неудачи?
Очень важный момент, который игнорируют большинство менеджеров по персоналу, — предварительная подготовка почвы для внедрения идей. Дело в том, что положение менеджера по персоналу в компании специфично. С одной стороны, HR является специалистом, что формально ниже уровня руководителя, с другой — важность и масштаб его задач таковы, что подчас их решение имеет больший приоритет, нежели работа руководителя подразделения.
Учитывая данное обстоятельство, важно заручиться поддержкой вышестоящего руководства, директора по персоналу, коммерческого директора и т.д. Прежде, чем представлять свою идею на суд линейных руководителей, убедите в ее целесообразности другие влиятельные фигуры компании. Тогда преодолеть сопротивление линейных менеджеров будет легче. Также вышестоящее руководство должно понимать: от того, каким образом позиционируется внутри компании менеджер по персоналу, напрямую зависит результат его деятельности.
Следующий важный момент — длительность взаимодействия с линейными руководителями. Если менеджер по персоналу уделяет этому объективно мало времени, формируется ощущение, что он находится вне системы, не знает внутренней «кухни» организации, не разбирается в специфике работы отдельно взятых подразделений — а значит, не вправе предлагать что-либо для оптимизации уже существующего. Необходим постоянный контакт с сотрудниками компании, от которых зависит успех HR-а. Он должен быть в курсе текущих дел и событий, понимать, чем живет бизнес, получать обратную связь — сведения о том, какие возникают проблемы, насколько устраивают руководителя подразделения действия службы персонала. Всегда стоит делать чуть больше, чем требуется, демонстрировать личную заинтересованность, занимать проактивную позицию, приходя раньше, чем позовут. Высший пилотаж — создать у каждого линейного руководителя ощущение, что он особенный и его интересы стоят на первом месте.
Третья типичная ошибка службы персонала — стремление дать линейным менеджерам готовый инструмент, не вовлекая их в его создание. Однако он не обязательно будет соответствовать ожиданиям, могут возникнуть сложности с его применением. Иными словами, нужно дать людям удочку, а не рыбу. Во-первых, никто не знает специфики работы отдела лучше руководителя, он сможет своевременно корректировать внедряемую технологию. Во-вторых, создавая продукт вместе с линейным руководителем, мы тем самым формируем доверие к себе.
Ответственность в данном случае распределяется так: менеджер по персоналу организует процесс и управляет им, линейные менеджеры участвуют в разработке и осуществляют внедрение. Основной принцип взаимодействия — соавторство.
Итак, очевидно, что менеджер по персоналу обязан быть в курсе текущей организационной ситуации, владеть в полном объеме информацией о всех подразделениях компании, держать руку на пульсе — и быть на шаг впереди.

Точки взаимодействия

Рассмотрим подробнее, как разграничиваются сферы ответственности менеджера по персоналу и линейного руководителя при разработке и внедрении основных систем управления персоналом.

——————————T————————————————————————————¬
¦ Совместная задача в рамках ¦ Сферы ответственности ¦
¦ системы управления +—————————————T——————————————-+
¦ персоналом ¦ Менеджер по персоналу ¦ Линейный руководитель ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Формулирует компетенции по каждой ¦1. Определяет стандарты деятельности ¦
¦ ¦должности в соответствии со стандартами¦сотрудников подразделения. ¦
¦ ¦деятельности. ¦2. Утверждает полученные компетенции. ¦
¦ ¦2. Определяет методы оценки ¦3. Участвует в процедуре оценки ¦
¦ ¦компетенций. ¦компетенций. ¦
¦Разработка и внедрение ¦3. Организует процедуру оценки ¦4. Участвует в анализе результатов. ¦
¦корпоративной ¦компетенций. ¦5. Корректирует стандарты деятельности ¦
¦модели компетенций ¦4. Обрабатывает полученные результаты, ¦ ¦
¦ ¦представляет их в стандартизированной ¦ ¦
¦ ¦форме. ¦ ¦
¦ ¦5. Готовит нормативно-документальную ¦ ¦
¦ ¦базу по стандартам деятельности и ¦ ¦
¦ ¦компетенциям ¦ ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Прогнозирует потребность в ¦1. Определяет потребность в персонале. ¦
¦ ¦персонале. ¦2. Определяет и корректирует требования к ¦
¦ ¦2. Участвует в определении требований к¦кандидатам. ¦
¦ ¦кандидату. ¦3. Участвует в процедурах отбора персонала.¦
¦Внедрение системы найма ¦3. Планирует и осуществляет поиск ¦4. Принимает решение о найме персонала ¦
¦персонала ¦персонала. ¦ ¦
¦ ¦4. Планирует и осуществляет процедуры ¦ ¦
¦ ¦подбора и отбора персонала. ¦ ¦
¦ ¦5. Контролирует и оценивает ¦ ¦
¦ ¦эффективность всех этапов системы найма¦ ¦
¦ ¦персонала ¦ ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Разрабатывает систему адаптации. ¦1. Реализует систему адаптации. ¦
¦ ¦2. Разрабатывает программы адаптации ¦2. Участвует в разработке программы ¦
¦Внедрение системы адаптации ¦под различные должности. ¦адаптации. ¦
¦персонала ¦3. Осуществляет контроль адаптации ¦3. Выступает в качестве наставника. ¦
¦ ¦новых сотрудников ¦4. Оценивает работу подчиненного в период ¦
¦ ¦ ¦адаптации ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Разрабатывает общие принципы и ¦1. Участвует в определении оцениваемых ¦
¦ ¦процедуру аттестации персонала. ¦параметров. ¦
¦ ¦2. Разрабатывает нормативные и ¦2. Проводит необходимую работу с ¦
¦ ¦методические материалы. ¦аттестуемыми на подготовительном этапе ¦
¦ ¦3. Организует аттестационные процедуры.¦(оценочное собеседование, аттестационная ¦
¦ ¦4. Обучает линейных менеджеров ¦характеристика). ¦
¦ ¦эффективной работе в рамках ¦3. Участвует в качестве эксперта в ¦
¦Внедрение регулярной ¦аттестационных процедур и ¦разработке индивидуальных оценочных ¦
¦аттестации персонала ¦собеседований. ¦материалов (анкеты, характеристики, ¦
¦ ¦5. Контролирует реализацию ¦рекомендации) для аттестуемых. ¦
¦ ¦аттестационных процедур. ¦4. Участвует в работе аттестационной ¦
¦ ¦6. Обрабатывает и анализирует данные. ¦комиссии. ¦
¦ ¦7. Осуществляет хранение и ¦5. Участвует в принятии решений по ¦
¦ ¦использование кадровой информации (в ¦результатам аттестации ¦
¦ ¦частности, для формирования резерва и ¦ ¦
¦ ¦планирования карьеры) ¦ ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Выявляет потребность в обучении. ¦1. Формулирует цели обучения. ¦
¦ ¦2. Разрабатывает программы обучения, ¦2. Реализует программы обучения в качестве ¦
¦ ¦готовит необходимые материалы. ¦наставника. ¦
¦Внедрение системы обучения ¦3. Участвует в реализации программ ¦3. Корректирует цели обучения. ¦
¦персонала ¦обучения, контролирует процесс ¦4. Участвует в оценке результатов обучения ¦
¦ ¦обучения. ¦ ¦
¦ ¦4. Контролирует результаты обучения и ¦ ¦
¦ ¦эффективность системы обучения ¦ ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Оценивает существующие в компании ¦1. Формулирует цели системы мотивации. ¦
¦ ¦подходы и методы мотивации персонала. ¦2. Обеспечивает диагностику ¦
¦ ¦2. Диагностирует удовлетворенность ¦удовлетворенности трудом. ¦
¦ ¦трудом, выявляет ведущие трудовые ¦3. Участвует в планировании системы ¦
¦Внедрение системы мотивации ¦мотивы. ¦мотивации и стимулирования персонала. ¦
¦ ¦3. Планирует систему мотивации и ¦4. Реализует эту систему ¦
¦ ¦стимулирования по результатам ¦ ¦
¦ ¦исследований мотиваций. ¦ ¦
¦ ¦4. Внедряет систему мотивации ¦ ¦
+—————————-+—————————————+——————————————-+
¦ ¦1. Оценивает существующую ¦1. Участвует в процессе формулирования ¦
¦ ¦организационную культуру, анализирует ¦стратегии компании, ее миссии и ценностей. ¦
¦ ¦результаты. ¦2. Определяет меру ответственности за ¦
¦ ¦2. Участвует в формулировании ценностей¦несоблюдение норм и правил организационного¦
¦Управление организационной ¦компании, ранжирует их. ¦поведения. ¦
¦культурой ¦3. Формулирует нормы и правила ¦3. Является главным носителем ¦
¦ ¦организационного поведения. ¦организационной культуры в компании. ¦
¦ ¦4. Контролирует на своем уровне ¦4. Контролирует соответствие норм и правил ¦
¦ ¦соблюдение норм и правил ¦оргкультуры стратегии компании ¦
¦ ¦организационного поведения ¦ ¦
L—————————-+—————————————+———————————————

Ю.Ю. Лысенко,
бизнес-тренер ООО «ТехноМашКомплект»

«Отдел кадров коммерческой организации», N 12, декабрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит