» Зарплата как управленческий инструмент в розничной торговле


Зарплата как управленческий инструмент в розничной торговле


21.03.2010

На сегодняшний день розничная торговля — один из самых распространенных типов бизнеса. Одним из актуальных его вопросов, особенно в период кризиса, является система оплаты труда в розничном магазине без индивидуальных продаж, то есть в супермаркете.
В нашей компании система оплаты труда была построена на основе индивидуальных коэффициентов. Она действовала эффективно при небольшом штате сотрудников и единственном магазине. Со временем компания стала расти: увеличилось количество магазинов, их площадь и, соответственно, численность персонала. Применение коэффициентов перестало себя оправдывать, так как система оплаты труда перестала быть прозрачной для самих сотрудников и не соответствовала целям и масштабу компании. В большей степени это связано с тем, что личные достижения сотрудников магазина не всегда очевидны: они не «лежат на поверхности», а руководство компании обращает внимание только на степень выполнения плана. Эффективные сотрудники оставались незамеченными и уходили из нашей компании.
Было принято решение о создании новой системы оплаты труда, отвечающей главным мотивирующим принципам управления персоналом, а именно:
1) вовлечение сотрудников в формирование системы мотивации;
2) достижение высоких показателей;
3) принцип справедливости;
4) сильный управленческий механизм, обеспечивающий функционирование системы мотивации;
5) «желанность» наград и поощрений;
6) ясность и четкость в постановке целей, доступных пониманию сотрудников.
Из множества моделей заработной платы мы выбрали принцип облигатной модели, где:
— фонд оплаты труда (ФОТ) — это трудовая стоимость бизнес-результата, которая складывается из стоимости всех трудовых вкладов на всех рабочих местах. В облигатной модели трудовому вкладу соответствует облигатный сегмент заработка;
— Трудовые вклады эффективно измеряются («взвешиваются»), планируются, оцениваются и вознаграждаются с помощью облигатного (взаимообязательного) подхода к построению системы заработной платы.
Облигатная модель требует от менеджмента фирмы главного: управлять достижением результатов и соответствующей стоимостью труда.
Рассмотрим структуру системы оплаты труда в розничной сети магазинов.

Система оплаты труда сотрудников розничного магазина

Схема 1
Структура персонала розничного магазина

————¬
¦Управляющий¦
¦ магазином ¦
L——T——
¦
Ў
————-¬
¦Заместитель ¦
—————————+управляющего+—————————¬
¦ ¦ магазином ¦ ¦
¦ L——T—— ¦
¦ ¦ ¦
Ў Ў Ў
—————¬ ————-¬ ——————¬
¦ Старший ¦ ¦ Старший ¦ ¦ Демонстратор ¦
—+ продавец ¦ —+ кассир ¦ ¦ ¦
¦ L————— ¦ L————- L——————
¦ ¦
¦ ¦
¦ —————¬ ¦ ————-¬
¦ ¦ Продавец- ¦ ¦ ¦ Продавец- ¦
¦ ¦ консультант ¦ ¦ ¦ кассир ¦
¦ L————— ¦ L————-
¦ ¦
¦ ¦
¦ —————¬ ¦ ————-¬
¦ ¦ Продавец- ¦ ¦ ¦ Продавец- ¦
¦ ¦ консультант ¦ ¦ ¦ кассир ¦
¦ L————— ¦ L————-
¦ ¦
¦ ¦
¦ —————¬ ¦ ————-¬
¦ ¦ Продавец- ¦ ¦ ¦ Продавец- ¦
L>¦ консультант ¦ L>¦ кассир ¦
L————— L————-

Заработная плата сотрудников рассчитывается исходя из нескольких составляющих, а именно:

Заработная плата = Оклад + Премия за выполнение плана по магазину + Премия за выполнение плана по отделу + Премия за инициативу + Особые условия труда.

Размер оклада определяется:
1. Выполнением должностной инструкции.
2. Подержанием норматива*(1) по выручке в размере X руб.
Премия за выполнение плана по магазину выплачивается ежемесячно всем сотрудникам магазина в случае выполнения плана по выручке в размере больше либо равном 100%.
Премия за выполнения плана по целевой группе выплачивается сотрудникам отдела, выполнившим план по целевой группе.
Премия за инициативу основывается на так называемом коэффициенте трудового участия (КТУ), при расчете которого учитываются:
1. Выполнение плана по дисконтным картам (оценивается ежемесячно).
2. Удовлетворенность покупателей (отслеживается при помощи ежеквартальной рассылки по электронной почте владельцам дисконтных карт анкеты о работе продавцов-консультантов и анкет в прикассовой зоне).
3. Ежеквартальная оценка знаний товарных групп.
4. Значимость трудового вклада (учитываются, например, разработка вариантов выкладки товара, оформление зала, проведение обучения по товарным группам, предложения об организации акций. Оценивается ежемесячно).
5. Содержание торговой зоны в надлежащем виде и чистоте (оценивается ежемесячно).
6. Квартальное выполнение плана по «залежалому» товару (оценивается ежеквартально).
7. Работа с сезонным товаром (оценивается в соответствующий сезон).
8. Внешняя «текучка» персонала (критерий установлен для управляющего магазином и его заместителя. Оценивается ежемесячно).
9. Сумма недостач (критерий установлен для продавцов-кассиров).
10. Результаты инвентаризации (критерий установлен для всего персонала магазина).
11. Наставничество.
Под особыми условиями труда подразумевается работа в «высокий» сезон, когда планируемая оплата за рабочее время больше нормы часов, введены ночные смены и т.п.
Пример расчета заработной платы на основе вышеуказанных составляющих см. в Таблице.

———————T————————————————T—————¬
¦Bl ¦Норматив по выручке за месяц, руб. ¦1 900 000 ¦
+——————-+————————————————+—————+
¦B2 ¦Фактическая выручка за месяц, руб. ¦2000000 ¦
+——————-+————————————————+—————+———————-¬
¦ Расчет заработной платы сотрудников магазина ¦
+——————-T———-T————————-T———-T—————————T———-+
¦ Должность ¦ Оклад, ¦ Структура премии (%) ¦Премиаль- ¦ Размер премии (руб.) ¦ Доход ¦
¦ ¦ руб. +———T——T———+ ный +———T———T———+сотрудника¦
¦ ¦ ¦Премия за¦Пре- ¦Премия за¦ процент ¦ Премия ¦ Премия ¦Премия за¦ , руб. ¦
¦ ¦ ¦выполне- ¦ мия ¦выполне- ¦ плановой ¦ за ¦ по КТУ ¦выполне- ¦ (гр. 2 + ¦
¦ ¦ ¦ние плана¦ по ¦ние плана¦ выручки ¦выполне-¦(В2 х гр¦ние плана¦ гр. 7 + ¦
¦ ¦ ¦ по ¦ КТУ ¦ по ¦ ¦ ние ¦.4 х гр.¦ по ¦ гр. 8 + ¦
¦ ¦ ¦ выручке ¦ ¦ целевой ¦ ¦плана по¦ 7) ¦ целевой ¦ гр. 9) ¦
¦ ¦ ¦магазина ¦ ¦ группе ¦ ¦выручке ¦ ¦ группе ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦магазина¦ ¦(В2 х гр.¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ (В2 х ¦ ¦ 5 х гр. ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦гр. 3 х ¦ ¦ 6) ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ гр. 6) ¦ ¦ ¦ ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10 ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Управляющий ¦ 20 000 ¦ 70 ¦ 30 ¦ — ¦ 0,5 ¦ 7 000 ¦ 3 000 ¦ ¦ 30 000 ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Заместитель ¦ 15 000 ¦ 50 ¦ 50 ¦ — ¦ 0,5 ¦ 5 000 ¦ 5 000 ¦ ¦ 25 000 ¦
¦управляющего ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Старший продавец ¦ 10 000 ¦ 45 ¦ 28 ¦ 28 ¦ 0,3 ¦ 2 700 ¦ 1650 ¦ 1650 ¦ 16 000 ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Старший кассир ¦ 12 000 ¦ 33 ¦ 67 ¦ — ¦ 0,3 ¦ 1980 ¦ 4 020 ¦ ¦ 18 000 ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Продавец-консуль- ¦ 8 000 ¦ 42 ¦ 18 ¦ 32 ¦ 0,4 ¦ 2 940 ¦ 1260 ¦ 2 250 ¦ 14 450 ¦
¦тант ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Продавец-кассир ¦ 10 000 ¦ 35 ¦ 65 ¦ — ¦ 0,15 ¦ 1050 ¦ 1950 ¦ ¦ 13 000 ¦
+——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+———-+
¦Демонстратор ¦ 3 500 ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ ¦ ¦ ¦ 3 500 ¦
L——————-+———-+———+——+———+———-+———+———+———+————

——————————————————————————————¬
¦ Пояснения по премиальной части для сотрудников ¦
+——————————————————T————————————+
¦ Структура совокупного дохода (%) ¦ Премиальная «вилка», % ¦
+———-T—————T————T—————+————-T———T————+
¦ Оклад ¦ Премия за ¦ Премия по ¦ Премия за ¦ Премия за ¦ Премия ¦ Премия за ¦
¦ (гр. 2 : ¦ выполнение ¦КТУ (гр. 8 ¦ выполнение ¦ выполнение ¦ по КТУ ¦ выполнение ¦
¦ гр. 10 х ¦ плана по ¦: гр. 10 х ¦ плана по ¦ плана по ¦ ¦ плана по ¦
¦ 100%) ¦ выручке ¦ 100%) ¦целевой группе¦ выручке ¦ ¦ целевой ¦
¦ ¦магазина (гр. 7¦ ¦(гр.9: :гр. 10¦ магазина ¦ ¦ группе ¦
¦ ¦ : гр. 10 х ¦ ¦ x100%) ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ 100%) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 11 ¦ 12 ¦ 13 ¦ 14 ¦ 15 ¦ 16 ¦ 17 ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 67 ¦ 23 ¦ 10 ¦ — ¦ 0-30-60 ¦10-15-30¦ — ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 60 ¦ 20 ¦ 20 ¦ — ¦ 0-15-35 ¦10-30-60¦ — ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 63 ¦ 17 ¦ 10 ¦ 10 ¦ 0-30-60 ¦5-10-16,¦ 5-10-16,5 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 5 ¦ ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 67 ¦ 11 ¦ 22 ¦ — ¦ 0-5-15 ¦10-19-28¦ — ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ , 5 ¦ ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 55 ¦ 20 ¦ 9 ¦ 16 ¦ 0-35-70 ¦5-15-25 ¦ 1-25-35 ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 77 ¦ 8 ¦ 15 ¦ — ¦ ¦10-19-25¦ — ¦
+———-+—————+————+—————+————-+———+————+
¦ 100 ¦ — ¦ — ¦ — ¦ 1-2-15 ¦ — ¦ — ¦
L———-+—————+————+—————+————-+———+————-

Приведем краткий комментарий к расчету.
Сравнив значения справочных строк 1 и 2 (В 1 и В 2), мы увидим, что план продаж перевыполнен на 100 тыс. руб. (2 млн руб. — 1,9 млн руб.). Для упрощения примера предположим, что план по целевой группе выполнен, недостач не обнаружено, инвентаризация прошла успешно, замечаний нет. Переработок в месяце также не было. Коэффициенты, формирующие структуру дохода сотрудника, устанавливаются руководством. Общий доход сотрудника приведен в графе 10.
Часть таблицы, приведенная на странице 49, является пояснительной для сотрудников. В графах 11-14 приведена структура дохода сотрудника, рассчитанная по данным, приведенным в Таблице 1.
В графах 15-17 приведена «вилка» доли премиальной части в общем доходе сотрудника. Она дает возможность сотруднику прогнозировать величину премии в зависимости от выполнения плана продаж. Например, премия за выполнение плана по магазину у управляющего составляет:
— при невыполнении плана премия не выплачивается;
— при выполнении плана на 100-200% — до 30% от дохода;
— при перевыполнении более чем на 200% — от 30 до 60% от дохода.

Результаты внедрения новой системы оплаты труда

Через два месяца (прогнозные ожидания — три месяца) после внедрения данной системы оплаты труда компания увидела первые результаты, среди которых:
— существенный рост продаж;
— снижение процента текучести кадров; повышение инициативности сотрудников;
— увеличение кадрового резерва;
— экономия ФОТ;
— прозрачная система оплаты труда;
— возможность текущей оценки персонала.
Данные выводы были сформулированы по результатам проведения оценки методом «360 градусов».

* * *

Разработка новой системы оплаты труда положительно повлияла на финансовые показатели компании и ее репутацию как работодателя. Стоит отметить, что для достижения данных результатов была проведена существенная работа непосредственно с управляющими магазинов, активное участие в разработке и внедрении системы приняла кадровая служба организации.

М. Круглова,
заместитель директора по развитию в розничной сети магазинов

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия» N 2, февраль 2009 г.

————————————————————————————
*(1) Норматив определяется руководством компании исходя из площади магазина, его месторасположения и других факторов.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит