» Руководитель — источник энергии для подчиненных


Руководитель — источник энергии для подчиненных


21.03.2010

Уже много слов было сказано о том, что такое управление и как должен выглядеть настоящий сильный руководитель. Но, возвращаясь к этой теме снова и снова, можно раскрыть новые тайники знаний. Работа — это непрерывный диалог начальника и подчиненного. Он должен быть позитивными и ровным, тогда направление совместного дела будет казаться более понятным для обоих. И успех данного мероприятия в первую очередь зависит от руководителя. Он является стержнем коллектива, но и сам опирается на поддержку своих сотрудников.
В наше время довольно мало людей, которых можно стимулировать исключительно заработной платой и другими материальными поощрениями. Для любой, даже самой рутинной работы, требуется заинтересованность, энтузиазм и живое мышление. А уж для человека творческого и талантливого заработная плата и вовсе не является определяющим фактором, конечно, при условии, что она не ниже среднего уровня по отрасли и соответствует его опыту.

Чего хочет хороший специалист?

Для успешного сотрудника, уже имеющего достаточно высокий доход, который покрывает насущные проблемы, все важнее становятся следующие факторы:
темпы развития компании,
динамичность,
равные возможности для всех работников в собственном развитии,
возможность попробовать себя в различных сферах деятельности, то есть горизонтальное передвижение в структуре компании,
возможность участвовать в разноплановых проектах.
Можно сказать, что в управлении сотрудниками на первый план выходят не рациональные, а эмоционально-личностные составляющие работы.
Например, в компании «РДС Строй» лучше всего развиваются люди смелые, которых привлекает решение амбициозных задач и не пугает ответственность. Они получают новый опыт, выигрывая по всем показателям, в частности, по срокам и качеству исполнения своих функций. И вот тут все зависит от грамотности руководителя, от того, как он сумеет поддержать тот уровень, на который поднялся сотрудник. Топ-менеджер должен правильно определить, с помощью чего он сможет сохранить работнику энергию и желание идти дальше и выше.
Внимательное отношение к персоналу, уважение и общее ощущение свободы — это довольно ценные качества, о которых руководители иногда забывают.

Баланс формальности и ненормальности

Очень важным фактором в процессе управления является «чувство команды» — неформальное отношение к работе, взаимовыручка, дружба. «Управляемая демократия» — один из лучших стилей руководства. Там, где сотрудники видят, что руководитель по праву занимает свое место, уважаем и в профессиональном, и в личностном плане, в коллективе царит исключительно здоровый климат. Но и на персонал возлагается большая ответственность. Каждый должен понимать то, насколько он важен для компании, и что от его решения и, может быть, даже от небольших отчетов или таблиц зависит общее благосостояние фирмы. Это та мозаика, из которой выстраивается слово «бизнес».
Ответственность руководителя заключается, прежде всего, в верном распределении задач, искусстве управлять людьми, в способности поддержать рабочую, позитивную атмосферу в коллективе, вовремя заметить и поощрить стремления сотрудников, урегулировать конфликты и контролировать достижение целей в рамках деятельности отдела и компании. Он должен вовремя определить потенциал сотрудника и предоставить ему максимум возможностей для самореализации с пользой для компании. Специалисты HR, дающие общую оценку личности работника, этого не смогут сделать.
Премирование, повышение зарплаты, повышение статуса сотрудника — все это естественные составляющие мотивации. Но они более эффективны, если сопровождаются эмоциональными факторами взаимодействия между начальником и подчиненными. При этом руководитель вынужден балансировать на грани личных и рабочих отношений, и это очень тонкий момент. Быть требовательным, сохранять авторитет руководителя и при этом оставаться достаточно открытым и демократичным в отношениях с сослуживцами не так легко. Однако «управление по целям» может очень хорошо этому способствовать. Когда работа фокусируется вокруг четко определенных бизнес-задач, отношения сотрудников автоматически переходят из личной сферы в рабочую. Именно такое ясное транслирование целей, сроков выполнения, ответственности, предполагаемых ресурсов, наряду со стимулированием желания сотрудников внести свой личный вклад, является наиболее эффективным.
Есть замечательный принцип «only business», следование которому во многом облегчает рабочий процесс, когда коллеги заранее разграничивают общение на личном и на рабочем уровне. В случае невыполнения той или иной задачи сотрудником, руководитель иногда обязан применять суровые меры. И данный подход позволяет с психологической точки зрения избежать негативной личностной оценки руководителя подчиненным. Так как все было оговорено заранее, и ответственность в случае невыполнения порученной работы сотрудник несет перед компанией «автоматически, согласно понесенным убыткам», а не «злой руководительской волею караемый».

Информацию в массы

Еще один важный фактор эффективного взаимодействия с персоналом — это свободная циркуляция информации, не представляющей коммерческой тайны, но необходимой для эффективного решения определенных задач. Например, в компании «РДС Строй» все сотрудники своевременно информируются о стоящих перед компанией целях. Ведь каждый должен четко понимать свою роль в их достижении и ответственность. Нахождение в общем информационном поле существенно снижает количество ошибок, позволяя людям делиться опытом, личными достижениями, а также, что немаловажно, учиться на ошибках других.
Когда сотрудники чувствуют, что им доверяют, они стремятся помочь оптимизировать процесс, ориентированы на высказывание новых идей, стараются полнее проявить себя, быстрее перенимают опыт и адаптируются. Они знают, что в трудной ситуации в рамках своего отдела всегда получат совет. Информированность снимает общий уровень тревожности и вселяет уверенность в собственных силах. При таком подходе определенный фронт работ становится их общим делом, появляются сплоченность и слаженность. В большинстве случаев любой сотрудник может заменить другого, пусть и не всегда с максимальной эффективностью. Однако подготовленный таким образом коллектив действительно становится командой, где одно целое больше, чем просто сумма индивидуумов.
Данный подход не требует много времени, достаточно посвящать всего час в неделю распределению задач, выслушиванию предложений и их обсуждению на общем собрании отдела, где каждый информирует остальных членов рабочей группы, на каком этапе у него находятся порученные ему проекты, какие есть возможности и препятствия в реализации задач. Параллельно обсуждаются пути их решения и дается оценка деятельности сотрудников. Это позволяет косвенно контролировать коллектив, под предлогом лучшей информированности регулярно получать неформальный отчет о проделанной работе и быть уверенным, что в случае затруднения они не «замолчат» проблему, а сразу четко ее опишут да еще и сами предложат возможные пути решения.

Вся наша жизнь — игра

Следует перестать называть работу хоть и многоуважаемым, но монументальным словом «труд». Люди не любят рабства, они любят кураж и свободу для личностного роста, по крайней мере, сотрудники компании «РДС Строй». И у каждого человека, обладающего определенными профессиональными навыками и знаниями, безусловно, есть личные склонности, которые необходимо учитывать при распределении задач. Поэтому формализация рабочего процесса в динамичных условиях нашего времени хоть и присутствует в форме должностных инструкций и положений об отделах, но не является ключевым фактором успеха.
Наиболее мощный стимул для сотрудников — желание самоутвердится, вырасти, раскрыться. При этом личность руководителя и его влияние на коллектив является немаловажным фактором. Это относится к менеджерам как высшего, так и среднего звена.
Руководитель задает ритм рабочему процессу, общую динамику, направление.
Следует признать, что определяющую роль в управлении сотрудниками играет именно личный пример. Можно сравнить рабочий процесс с игрой. Руководитель является одновременно как рефери, так и тренером, задавая четкие правила и стимулируя личные и командные достижения «игроков».
Кадры — это фундамент любой компании. И в то же время, исходя из восьмичасового рабочего дня, работа для каждого человека составляет практически 50 процентов жизни. Сформировать успешный коллектив, с которым не страшны никакие трудности, приятно разделить проблему и сделать так, чтобы на работу было интересно и радостно приходить каждый день, — основная задача успешного руководителя.

Уроки из басни

А. Люшанов,
генеральный директор Группы компаний «Центр Подшипник-Контракт»
«Без руководителя коллектив напоминает лебедя, рака и щуку — персонажей из одноименной басни. Исходя из этого, его первоочередная задача — оценивать картину происходящего в компании и объединять сотрудников, убеждая их в том, что работать вместе интересно и эффективно. Топ-менеджер обязан поддерживать и развивать компанию, при этом он должен управлять всеми ресурсами, в том числе и персоналом. Для того чтобы исполнить свою миссию, руководитель должен максимально использовать доступные ему элементы управления: мотивацию, контроль, постановку краткосрочных и долгосрочных задач подразделения и организации в целом.
Особое внимание следует уделять постановке задач перед подчиненными. Главное при этом не вдаваться в крайности. Руководителю не стоит свое распоряжение обязательно сопровождать подробными описаниями алгоритма его исполнения и убеждаться в том, что сотрудник понял задание правильно. В то же время обозначать только лишь саму задачу, без каких-либо дополнительных комментариев и рекомендаций, также не желательно. На мой взгляд, если в штате появился новый человек, который представляет интерес для компании, правильнее будет четко описать его функционал, поставить задачи, говорить об ожиданиях руководителя от его работы. Ведь, не зная особенностей компании, сотруднику трудно сориентироваться, он может выполнить поставленные задачи, но при этом не добиться ожидаемых результатов. Во избежание этого на первых порах руководство должно оказывать помощь и поддержку. Но подобная ситуация не может продолжаться всегда. Лично я, как руководитель, поддерживаю принципы самостоятельности и делегирования полномочий.
Не бывает, чтобы в процессе работы все шло гладко. Сложные ситуации показывают, насколько человек собран, решителен и нацелен на результат. Направлять сотрудника в нужное русло должен руководитель, используя «кнут и пряник». В некоторых случаях необходима жесткость, в некоторых — награда. Не стоит придерживаться только одного метода. В первом случае у человека может потеряться интерес к работе. А если использовать в основном «пряники», то может пострадать дисциплина в коллективе и авторитет руководителя. Без одной составляющей нет другой. Коллектив необходимо радовать. В нашей компании проводятся всевозможные корпоративные праздники: тимбилдинг, выезды на природу, турниры по боулингу. Сотрудники имеют четкую систему мотивации, годовые и квартальные премии. А в 2008 году мы отмечаем 10-летие со дня основания Группы компаний. Празднование состоится на пароме Хельсинки-Стокгольм. Конечно, все это позволяет повысить лояльность персонала к компании, дарит людям общие воспоминания, позволяет делиться не только рабочими, но и личными успехами. Ведь мы — одна команда, и в работе, и на отдыхе».

Е. Шморгун,
руководитель отдела маркетинга и рекламы, компания ООО «РДС Строй»

Короткий поводок или свобода в рамках

Степень контроля подчиненных может варьироваться. На этапе обучения сотрудника, пока он еще не проявил себя, при входе его в новый коллектив контроль может быть достаточно высоким. Начальнику необходимо понять, что может и чего стоит этот человек. Зарекомендовавшему себя опытному специалисту может ставиться задача, к которой он сам составляет подробный план работ и выбирает ресурсы для ее исполнения. В этом случае контроль сводится к отслеживанию сроков и помощи в решении непредвиденных затруднений.

Начальник и подчиненный — это успешный дуэт

М. Зинченко,
руководитель отдела по работе с персоналом ЗАО «Атлас Коп ко»
Менеджмент — это довольно широкое понятие, оно касается многих областей деятельности. Управление персоналом можно сравнить с искусством, настолько это многогранный и сложный процесс, требующий и хороших личностных качеств менеджера, и обладания специфическими знаниями.
Организация, где руководитель принимает все решения самостоятельно, рискует получить немотивированных, безынициативных работников, не способных брать на себя ответственность за ведение проектов или хотя бы их части. Основная ошибка заключается в том, что, желая помочь своему сотруднику разрешить проблему и имея, больший опыт и знания, руководитель часто выдает готовое решение. Иногда это позволяет сэкономить время на разрешение возникшей ситуации и повышает авторитет начальства в глазах сотрудников. Но практика показывает, что в следующий раз этот же работник, не задумываясь, пойдет к своему руководителю за готовым решением.
Мы верим, что для поддержания здоровой инициативы сотрудников, грамотный управленец должен помочь ему самостоятельно найти правильное решение, а не выдавать его готовым. Это означает, что, выслушав проблему, руководителю необходимо, задавая наводящие вопросы, подтолкнуть специалиста к правильному выбору. При этом показателем успешности в этом диалоге будет то, насколько смелые идеи предложит сотрудник. Полезно также праздновать маленькие победы, то есть поощрять подчиненного за его малейшие достижения на пути к принятию верного решения.
Компания «Атлас Копко» гордится культурой менеджмента, которая была сформирована на основе многолетнего опыта и взаимодействия между представительствами компании по всему миру. Так, в нашей организации уже с первых месяцев работы сотруднику может быть поручен самостоятельный проект, благодаря которому он сможет достичь конкретного результата и проявить себя. Мы верим в компетентность наших сотрудников, так как подбор персонала в компании ведется тщательно и с соблюдением заданных критериев.
Руководителю также важно помнить, что постановка четкой задачи является необходимым условием правильного ее выполнения. Давать или не давать письменную инструкцию к заданию можно в зависимости от уровня сложности проекта, количества вовлеченных в него людей и других факторов. Ключевым же остается единое видение руководителем и подчиненным задачи и стратегии ее выполнения. Залогом успеха может послужить полезная привычка начальника получать обратную связь от подчиненных после изложения проблемы. Например, руководитель рассказал в деталях о новом задании, обозначил сроки, ресурсы, бюджет. Грамотный управленец при этом обязательно спросит, понял ли сотрудник свою задачу. А наиболее проницательный обязательно попросит специалиста изложить свое видение нового задания.
С этой целью в компании «Атлас Копко» разработана и действует по всему миру процедура оценочных бесед (appraisal) между руководителем и подчиненным. Впервые такая беседа проводится за две недели до окончания испытательного срока. В этот период сотрудник, как правило, занят детальным изучением специфики бизнеса компании и задач, которые ему предстоит выполнять на новой работе. Конец испытательного срока это как раз то время, когда руководителю необходимо получить информацию о том, как видит сотрудник свою миссию на ближайшие годы. Такие беседы происходят периодически и позволяют руководителю быть уверенным, что работник приступает к выполнению именно того задания, которое он ему поставил.

«Консультант», N 15, август 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит