» Адаптивный персонал


Адаптивный персонал


21.03.2010

Понятие «адаптация» введено в менеджмент с развитием системного подхода к управлению.
Адаптация как процесс изменений может осуществляться в двух направлениях:
1. Приспособление или преобразование структуры к новым условиям среды. Процесс планирования подготовки персонала необходимо адаптировать к двум этапам кадровой стратегии: первичное и регулярное проведение самооценки. В процессе подготовки персонала к адаптивной самооценке необходимо уделять большее внимание развитию творческих способностей персонала через теоретическое и практическое освоение методов менеджмента качества и кросс-диагностики. Так, на первом этапе стратегии творческие способности персонала должны быть направлены на разъяснение целесообразности и неотвратимости внедрения методологии самооценки деятельности для повышения конкурентоспособности организации. Вектор такой деятельности в первую очередь должен быть направлен на руководство организацией, но и рядовым сотрудникам необходимо уделять внимание. Второй этап — это уже проявление креативности персонала в постоянном процессе самооценки, особенно в кросс-диагностике. Подготовка персонала для этого этапа потребует гораздо большего времени. Сложность этого процесса заключается не только в освоении основополагающих методов улучшения деятельности используемых в менеджменте качества, но и анализе отличительных характеристик своей организации, выделении ключевых бизнес-процессов.
2. Способность осуществить изменения в среде с целью сохранения поведения системы. Никакие перемены невозможны, если персонал организации их не поддерживает и не претворяет в жизнь. Следует подчеркнуть, что чем выше инициатор перемен расположен в организационной иерархии, тем эффективней он сумеет изменить организацию. В нашем случае это изменения в стиле менеджмента и организационной культуре, направленные на поощрение творческого начала в работе персонала и органичное принятие нововведений рекомендованных самооценкой. Новый стиль менеджмента неизбежно приведет к изменению планов подготовки персонала, в сторону повышения его креативности.
Адаптивное поведение можно представить как созидательное разрушение, имея в виду целенаправленное изменение параметров, структуры, свойств объекта. Процесс адаптации формирует некую новую структуру и меняет взаимоотношения элементов в системе. Такой подход предопределяет необходимость пересмотра процесса планирования подготовки персонала. В нем необходимо учесть новейшие тенденции менеджмента качества, инновационного менеджмента и менеджмента знаний.
Некоторые авторы считают [2]. что адаптивность системы проявляется за счет совокупности качеств, характеризующих уровень реакции системы (восприимчивость к внутренним и внешним изменениям) и характеризующих ее приспособляемость (гибкая приспособляемость, возможность саморазвития). Следовательно, адаптивность системы определяется не только способностью к приспособлению, но и способностью их почувствовать, диагностировать. Поэтому нужно уделять особое внимание коммуникациям в организации, и в частности взаимодействию группы самооценки со всем коллективом. «Открытое» и «честное» отношение коллектива к самооценке — залог успешной работы группы, ответственной за этот процесс. Обратная связь, построенная на отсутствие страха перед наказанием за выявленные ошибки, должна повышать чувствительность системы. Все это формируется во втором направлении процесса адаптации, отмеченным выше.
Адаптивные системы считаются самообучающимися, т.к. обучение является обязательным элементом адаптации [3]. Подчеркивается, что адаптация тесно связана с развитием организации, т.к. ее «выживание» определяется способностью непрерывно осуществлять нововведения с учетом динамики развития рыночной среды. Это, в свою очередь, требует определенной работы по адаптации организации к проводимым нововведениям. Способность системы постоянно осуществлять нововведения зависит от ее способности к самообучению, т.к. процесс приспособления системы к нововведениям основан на обучении. Самообучение начинается на втором этапе кадровой стратегии, когда самооценка становиться постоянным процессом. Регулярный процесс самооценки выдвигает совершенно новые требования к персоналу. Прежде всего, это высокий уровень креативности, открытости и честности в своих действиях и решениях.
Способность к адаптации тесно связана с самоорганизующимся поведением системы. Самоорганизующаяся система находит в колебаниях среды полезные для себя стимулы, усиливает их с помощью положительной обратной связи или уменьшает нежелательные отклонения с помощью отрицательной. Основным критерием такой системы становиться стабильное существование, характерным условием — наличие в системе элементов, принимающих решение. Это в полной мере относится к планированию подготовки персонала для адаптивной самооценки деятельности организации. Руководитель — лидер всей группы, руководители по направлениям самооценки, каждый член группы принимают решения по совершенствованию как всей системы, так и самого себя в процессе обучения. При этом приобретаемые новые качества остаются с персоналом, что повышает его конкурентные преимущества на рынке труда и является неоспоримым стимулом такой деятельности.
Современная организация представляет собой систему, образуемую совместной деятельностью самых различных специалистов, взаимодействие которых формирует особую систему знаний. Познавательная деятельность выступает основой адаптации к изменяющимся условиям рынка, что подтверждает тезис о самообучающихся системах, самоорганизующимся поведении.
Рассмотрение «адаптации» как процесса изменений предполагает выявление таких характеристик, которые позволяли бы описать компоненты этого процесса. Как уже отмечалось выше, одной из характеристик адаптивности является способность диагностировать необходимость приспособления, а значит выявлять и оценивать сущность изменений в среде функционирования для формирования сигнала о начале перестройки. Объективно такая чувствительность системы обеспечивается на основе обратной связи [4].
Можно выделить три связующих процесса взаимодействия:
коммуникации,
равновесие,
принятие решения.
Равновесие рассматривается как механизм стабилизации организационного целого. Поддержание равновесия в системе осуществляется через механизмы отрицательной обратной связи — автоматической ликвидации проявляющихся отклонений состояния входов от заданной траектории и через механизмы положительной обратной связи — целенаправленного генерирования отклонений выходов системы от фиксированной траектории, кроме того, информационные воздействия могут осуществляться и на компоненты внешней среды.
Коммуникации играют не последнюю роль в обеспечении адаптивности системы, в практической реализации механизма прямой и обратной связи, являясь не просто средством взаимосвязи, но и механизмом координации.
Интенсивность обмена информации с внешней средой следует рассматривать как фактор, обеспечивающий корректировку и координацию по отношению к состоянию равновесия, поэтому адаптивность системы определяется характеристиками существующей системы коммуникаций, способной обеспечить интенсивный обмен информации и восприимчивость системы. Именно система коммуникаций, при непрерывном взаимообмене информацией, позволяет выявлять и оценивать колебания в параметрах среды функционирования. Информация выступает как средство снижения неопределенности и как средство формирования варианта адаптивного поведения. Принципиальным в обеспечении адаптивности является открытость системы, критерием оценки открытости — интенсивность информационных потоков, их содержательная полнота, достоверность и своевременность. Все это должно войти в новую корпоративную культуру, формированием которой занимается соответственно подготовленный персонал.
Адаптивный подход предполагает с одной стороны сохранение устойчивости системы, с другой — способность осуществить внутренние изменения, глубина которых определяется условиями внешней и внутренней среды, и третье — это способность осуществить изменения в среде функционирования. Организующими принципами такого подхода становятся циклы: PDCA(план — выполнение — контроль — действие), направленный на планирование и выполнение усовершенствований, и SDCA (стандартизация — выполнение — контроль — действие), осуществляющий стандартизацию улучшений и создающий основу новых усовершенствований [5].
Обобщая вышесказанное, можно рассматривать адаптивный подход к системе планирования кадров для самооценки деятельности организации как:
1. Восстанавливающий равновесие, т.е. простое регулирование с целью поддержания параметров системы планирования персонала на основе обратных связей по информационным каналам.
Целью данного поведения является стабилизация, поддержание заданного постоянства. В нашей адаптивной самооценке это первый этап и первый этап кадровой стратегии. По результатам первого этапа формируются обратные связи с целью стабилизации курса на постоянное совершенствование деятельности организации. Это проявляется в том. что организация, проявив способность осуществить перемены, доказала возможность сделать это. что придает персоналу уверенности в проведении перемен. Креативные качества персонала должны быть направлены на осознание важности проведения самооценки в первый раз, и подготовка должна вестись в этом направлении.
2. Обеспечивающий самоорганизующееся поведение, отличительной характеристикой которого является адаптация задающего блока, т.е. изменение целей, установок, ограничений. Приспосабливаясь к среде функционирования, отдельные элементы изменяют свои содержательные характеристики, совершенствуется структура системы. Целью данного поведения является реформирование и совершенствование. В адаптивной самооценке это второй этап и соответственно второй этап кадровой стратегии. Процесс самооценки осуществляется постоянно, а креативные способности персонала направлены на постоянное усовершенствование деятельности организации на основе циклов PDCA и SDCA. Это процесс постоянного обучения персонала креативным методам улучшения деятельности.
3. Задающий развитие, что предполагает качественное изменение параметров системы, на основе анализа тенденций развития среды функционирования. Целью данного поведения является формирование новых принципиальных составляющих системы управления, перестройка структуры и элементов системы управления.
Это третий этап адаптивной самооценки — кросс-диагностика, основная цель которого поиск коренных причин выявленных недостатков и формирование путей их устранения [6]. Необходим персонал, ориентированный на постоянное развитие. Начинает формироваться обучающаяся организация, где персонал, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. В таких организациях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны — акционеры, менеджеры и сотрудники — участвуют в достижении общих целей.
Совершенствование становится образом жизни, люди гордятся своим трудом, непрерывно улучшая показатели деятельности.
С учетом вышеизложенного можно определить необходимые компоненты адаптивной системы:
гибкая внутренняя структура, позволяющая осуществлять быстрые структурные перестройки с целью сохранения равновесия в среде функционирования;
открытая коммуникационная сеть, позволяющая осуществлять непрерывный обмен информационными потоками; блок обучения, обеспечивающей целенаправленное обучение и тренировку персонала в процессе самоорганизующегося поведения;
блок диагностики внешних и внутренних изменений, обеспечивающий оценку факторов условий функционирования, характер и глубину изменений внешней и внутренней среды;
блок принятия решений, формирующий механизм адаптации к изменяющимся условиям.
Все перечисленные компоненты должны присутствовать в системе подготовки персонала для адаптивной самооценки деятельности организации.

Литература

1. Математика и кибернетика в экономике. Словарь-справочник/Отв. ред. Н.П. Федоренко / 2-е изд. М.: Экономика, — 1975 — 700 с.
2. Соболев И.А. Совершенствование системы в период перехода крынку: автореф. дис. канд. экон. наук / — Краснодар, 1996. — 16 с.
3. Мильнер Б.3. Управление будущего: предпосылки и тенденции / Экономист, 1995. N 4, с. 23-32.
4. Дудчак В.В. Теоретико-методологические аспекты формирования системы адаптивного управления промышленными предприятиями: автореф. дис. докт. экон. наук / Ростов-на-Дону, 2006. — 59 с.
5. Колесно М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. / М.: ИНФА-М, 2002. — 175 с.
6. Щукин О.С. Методика самооценки по центрированной модели: адаптивный подход // Качество, Инновации, Образование. — N 12005. с. 26-31.

О. Щукин,
к.ф.-м.н., доцент кафедры «Экономика труда и основы управления»
Воронежского государственного университета

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 3, март 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит