» Роль автоматизированных систем управления в развитии HRМ-системы компании


Роль автоматизированных систем управления в развитии HRМ-системы компании


21.03.2010

Стремительно изменившиеся экономические условия ясно обозначили перед акционерами и руководителями необходимость обратить внимание на оценку эффективности бизнеса. Основу любого бизнеса, безусловно, составляет управление человеческим капиталом. Невозможно добиться повышения эффективности и уменьшения затрат исключительно за счет сокращения персонала. Без формализованного подхода к оценки эффективности сотрудника, без единой базы данных, переложив ответственность на региональных менеджеров, в результате необдуманного сокращения можно потерять ценных сотрудников. В период экономической нестабильности человеческий капитал становится даже более значимым, чем в условиях роста, поэтому важно уметь правильно оценить эффективность сотрудников в увязке с ключевыми показателями компании и оставить в штате людей, представляющих наибольшую ценность. Следовательно, для тех руководителей, которые это понимают, направление HRM становится сейчас очень востребованным и его актуальность в дальнейшем будет не меньшей. В итоге в условиях кризиса повысить свою конкурентоспособность смогут те компании, которые будут иметь наиболее эффективный и способный к инновациям персонал.
Сейчас наметилась интересная тенденция: если раньше HRM-модуль в компаниях внедрялся едва ли не в последнюю очередь, то теперь внедрение ERP-систем часто начинается именно с модуля управления персоналом, а внедрение другого функционала откладывается на более поздний период. Следует отметить, что многие крупные российские торговые сети стали проявлять интерес к HRM-решениям в начале 2008 г. Это вполне объяснимо, поскольку ранее отечественные ритейлеры расширялись и вели региональную экспансию, которая требовала больших операционных затрат, а к середине прошлого года компании приступили к анализу и соответственно задумались об эффективности кадрового менеджмента.
Многие спрашивают, подходящее ли сейчас время для глубоких инфраструктурных проектов. По нашему мнению, вполне подходящее, однако проекты должны быть тщательно продуманы и просчитаны, а также соответствовать стратегии компании. Именно сегодня при сокращении объема работ у компании и персонала появилось свободное время для участия в подобных структурных проектах.
Успешные проекты должны строиться по трем основным принципам: унификация, автоматизация и централизация. При этом IT-проект является лишь гармоничной частью общего процесса изменений.
Унификация — это болезненный и достаточно сложный, но необходимый этап, позволяющий оптимизировать процессы и привести их к единым правилам в рамках одного холдинга. В результате унификации можно убрать устаревшие процессы, определить недостающие звенья и реализовать их в будущем. Важно выбрать те процессы, которые необходимо автоматизировать. При этом нужно понимать, что не все процессы следует отражать в IT-системе — здесь существенное значение имеет разумный баланс.
Автоматизация — это прежде всего выбор IT-платформы для придания формы и содержания процессам. Понятно, что здесь «изобретать велосипед» не стоит, выбор, конечно, будет осуществляться между ERP-системами, которые обеспечивают наиболее полное выполнение процессов.
Централизация — последний принцип, которому следует придерживаться. В совокупности с унификацией и автоматизацией она позволяет получить максимальный управленческий и экономический эффект. Сейчас многие компании применяют концепцию объединенных центров обслуживания (ОЦО), или Shared Services-центры сбора и обработки информации, центры расчета заработной платы. ОЦО — это переход к принципиально новому способу организации операционной деятельности, а также к максимальной централизации и унификации процессов. Данная форма организации серьезно конкурирует с внешним аутсорсингом. Ключевыми словами является объединенный центр, компания организует подобный центр в городах, где имеются средства коммуникаций, высококвалифицированные профессиональные кадры, относительно небольшие затраты на заработную плату и аренду и т.д.
Эти факторы следует рассматривать как единое целое, гармонично дополняющие друг друга. При данном подходе увеличивается производительность труда, а значит, сокращаются затраты по некоторым процессам в пять или более раз.
Еще важным моментом является использование готовых решений, а также отработанной методологии внедрения, включающих как национальную специфику, так и лучшие мировые практики.
Сейчас все говорят о скорости возврата инвестиций. HRM-решения — это то, с помощью чего можно получить экономический эффект и окупить затраты уже в первом году эксплуатации. Как сделать, чтобы этот процесс был наиболее эффективен для компании?
Во-первых, нужно выбрать правильное IT-решение, опробованное на нашем рынке и устойчиво работающее в быстро изменяющихся условиях во многих компаниях страны. IT-решение должно не только содержать локальные требования но и быть легко масштабируемым (поддерживать рост компании) и иметь широкий спектр решений, удовлетворяющих всем бизнес-требованиям. Однако таких систем не много. Одной из них является система SAP НСМ немецкой компании SAP AG, которая считается крупным поставщиком ERP-решений и смогла решить проблему, связанную с локализацией для Российской Федерации. Из российских поставщиков можно назвать «Босс-Кадровик» (компания «АйТи»), не обладающий таким спектром интерфейсов и решений, как SAP, но привлекательнее в плане цены, особенно для среднего бизнеса.
Во-вторых, следует выбрать компанию-интегратора бизнес-решения. В настоящее время этот рынок достаточно сформированный и существует ряд компаний, предлагающих услуги по внедрению IT-решения. Требований к компании-консультанту сегодня гораздо больше, чем просто настройка системы по требованию бизнеса. Важно, чтобы компания-консультант обладала знаниями не только в области управления персоналом, но и лучших отечественных и мировых практик. Она должна быть способна предложить программу внедрения с учетом специфики деятельности компании — уровень подготовленности персонала, территориальные особенности, приоритеты. Наряду с хорошим знанием бизнеса и лучших практик компания-консультант должна обладать опробованной технологией внедрения, а ее менеджеры обязаны иметь опыт ведения подобных проектов и помогать проводить необходимые изменения.
Процесс внедрения состоит из трех основных этапов: бизнес-проектирование, реализация, продуктивная эксплуатация.
Первый этап включает обследование компании и формирование документа «Бизнес-концепция», или концептуальные требования. Опытная компания-консультант приходит с готовыми решениями и предложениями по изменениям, и по сути процесс формирования документа носит характер фиксирования и описания отличий бизнеса компании от наработанных практик. Даже в компаниях с разработанными бизнес-процессами есть большое поле деятельности по улучшениям.
Второй этап — реализация. Обычно сотрудники от компании-заказчика практически не участвуют в этом процессе. Затем применяются разработки и настройки к информационной системе и делаются необходимые изменения, утвержденные заказчиком. Такой подход позволяет реализовать проект максимально быстро и эффективно и дает заказчику дополнительное преимущество в виде готовых оттестированных решений с внесенными необходимыми изменениями.
Третий этап — тестирование, обучение, миграция данных из заменяемых систем и ввод в продуктивную эксплуатацию. Его основной целью является передача системы от компании-консультанта компании-заказчику.
Не менее важно участие компании-заказчика в процессе внедрения проекта, которое не должно сводиться к простому выделению специалистов от бизнес-направлений. Необходимо активное участие спонсора (представителя от руководства, HR-менеджера, генерального директора), поскольку в ходе проекта могут потребоваться проведение изменений в компании, разработка мотивации сотрудников, участвующих в нем.
Главным принципом проектов является концепция «пилот-тиражирование». Сначала выбирается область компании, на которой будут опробованы управленческие и IT-решения — так называемая пилотная область. Она должна содержать основные бизнес-процессы компании.
При построении HRM-системы компания-заказчик должна разработать совместно с консультантами программу внедрения. Программа внедрения — это цепочка проектов, охватывающих все необходимые процессы управления персоналом. В крупных компаниях она может занять период от двух до трех лет.
Реализация программы, как правило, начинается с базовых процессов. К ним относятся кадровые процессы, штатное расписание, учет рабочего времени и расчет заработной платы. Затем в зависимости от деятельности компании проекты в области HR инициируют бизнес-аналитики: развитие и обучение, набор персонала, оценка эффективности, расчет компенсаций, управление льготами, прогнозирование и планирование ресурсов.

Е. Васильев,
коммерческий директор Компания «МОЛГА»

«Финансовая газета. Региональный выпуск», N 35, август 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит